Calcular la rentabilidad de un producto o servicio parece una tarea sencilla, pero en la práctica muy pocas empresas lo hacen con el rigor necesario. Muchas se limitan a restar los costes directos del precio de venta y asumen que ese resultado es suficiente para decidir precios, lanzar nuevas líneas o invertir en campañas. Sin embargo, la rentabilidad real es mucho más compleja y, si no se mide correctamente, puede llevar a decisiones equivocadas que afectan a los márgenes, al posicionamiento y a la estrategia global del negocio.
Comprender la rentabilidad es imprescindible para decidir qué productos potenciar, cuáles ajustar y qué servicios dejar de ofrecer. También permite diseñar políticas de precios coherentes, invertir en los canales más eficientes y detectar áreas donde el negocio pierde recursos sin retorno.
La rentabilidad no se reduce al beneficio generado por un producto o servicio. Es una métrica estratégica que refleja la capacidad de una propuesta para generar valor económico sostenible. Para calcularla de forma correcta, es necesario considerar no solo los ingresos y los costes directos, sino también todos los elementos que influyen en la operación, desde el tiempo del equipo hasta las comisiones, herramientas y procesos asociados.
La rentabilidad debe responder a tres preguntas clave:
Responder a estas preguntas con precisión cambia por completo la visión del negocio.
Uno de los errores más comunes es calcular la rentabilidad solo con los costes directos. Esto genera una visión incompleta, porque no refleja los costes reales necesarios para que el producto exista y funcione dentro del modelo de negocio.
Para un cálculo preciso, los costes deben analizarse desde tres ángulos:
Son los que están directamente vinculados a la unidad vendida: materias primas, horas de trabajo específicas, comisiones por plataforma o transporte en el caso de productos físicos.
Incluyen todo lo necesario para que la operación funcione aunque no esté asignado a un solo producto: herramientas digitales, equipo administrativo, software, alquileres, marketing base o atención al cliente.
Son los más difíciles de identificar: tiempos no contabilizados, ajustes, devoluciones, descuentos, errores operativos o procesos manuales adicionales que, aunque parezcan pequeños, afectan significativamente al margen.
Cuando estos tres niveles de costes se integran, aparece por primera vez la rentabilidad real.
El margen de contribución es el indicador más importante para entender si un producto o servicio es realmente rentable. No se limita a decir cuánto ganas, sino cuánto aporta cada unidad a cubrir costes fijos y generar beneficio neto.
Su fórmula es sencilla:
Margen de contribución = Ingresos por unidad – Costes variables totales
Lo relevante no es la fórmula, sino su interpretación. Un margen bajo puede indicar que el precio es insuficiente, que los costes variables están descontrolados o que el modelo comercial necesita ajustes. Un margen alto, por el contrario, puede justificar más inversión en marketing, nuevos lanzamientos o la expansión de esa línea.
El margen de contribución es también la base para calcular el punto de equilibrio y evaluar la escalabilidad del negocio.
En los servicios —consultoría, formación, desarrollo, marketing, creativos, etc.— el tiempo es el principal factor que determina la rentabilidad. Sin embargo, muchas empresas no lo contabilizan adecuadamente.
Medir la rentabilidad sin incluir el tiempo del equipo lleva a conclusiones distorsionadas. Un servicio que parece rentable puede no serlo si requiere demasiadas horas, demasiada personalización o un nivel de soporte elevado. Por eso, incluir el coste horario real del equipo (no solo el salario bruto, sino también costes asociados) es fundamental para evaluar correctamente qué servicios son sostenibles y cuáles no.
No basta con saber si un producto o servicio es rentable en general: necesitas saber dónde es rentable. La analítica por canal (ads, orgánico, email, afiliados, distribución, tienda física, marketplace…) y por segmento de cliente permite descubrir patrones que cambian por completo la estrategia.
Un mismo producto puede ser altamente rentable en un canal y muy poco rentable en otro por diferencias en comisiones, descuentos o costes de adquisición. Del mismo modo, ciertos segmentos de clientes pueden requerir más soporte, más personalización o generar más devoluciones.
Aquí la rentabilidad se convierte en una herramienta para decidir dónde invertir y dónde no.
Calcular la rentabilidad no es solo mirar el pasado: es anticipar el futuro. Crear escenarios basados en variaciones de precio, volumen, costes o canales permite evaluar cómo afectará cada decisión al margen global.
Este enfoque es especialmente útil cuando se plantean cambios relevantes, como:
Las previsiones evitan decisiones impulsivas y permiten evaluar riesgos con rigor.
Calcular correctamente la rentabilidad de cada producto o servicio no es una tarea administrativa: es una herramienta estratégica que determina el crecimiento sostenible del negocio. Cuando los costes están bien identificados, los márgenes se interpretan de forma adecuada y se analizan los canales y segmentos correctos, el negocio se vuelve más eficiente, más predecible y mucho más rentable.